項(xiàng)目概述
由于人力資源管理工作的許多做法具有比較大的彈性,同時(shí)又涉及到企業(yè)內(nèi)部每個(gè)人的切身利益,因此,企業(yè)內(nèi)部的管理者對(duì)人力資源管理進(jìn)行改革,意見(jiàn)往往不一致。
人力資源體系建設(shè)是企業(yè)為了有效管理和利用人力資源,建立的一套完整的管理體系,其中包括人力資源規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、績(jī)效管理、薪酬福利、員工關(guān)系、離職管理等各個(gè)環(huán)節(jié)。人力資源在企業(yè)經(jīng)濟(jì)和管理中起主導(dǎo)作用并處于中心地位,使用、操縱和控制企業(yè)資源,使企業(yè)資源得到合理地配置。
新易咨詢作為外部人力資源管理咨詢專家團(tuán)隊(duì),既具有人力資源管理方面的專業(yè)實(shí)力,又能站在客觀公正的立場(chǎng)上處理各方面的利益關(guān)系,真正讓企業(yè)的人力資源成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
1、人力資源管理診斷:
通過(guò)訪談?wù){(diào)研、資料研究、對(duì)標(biāo)分析等方式,明確戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)對(duì)組織/人才的要求、組織/部門(mén)及崗位現(xiàn)狀、人才配置情況(數(shù)量、結(jié)構(gòu)、能力等)等,厘清公司人力資源和人才現(xiàn)狀,確定管理改革的方向、路徑與節(jié)奏。
2、人力資源基礎(chǔ)體系建設(shè):
根據(jù)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀,對(duì)企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)性制度、體系進(jìn)行完善,包括但不限于:勞動(dòng)合同與勞動(dòng)關(guān)系梳理、工作分析與崗位說(shuō)明書(shū)、定崗定編與職級(jí)體系、人力資源基礎(chǔ)制度/流程/表單/體系建設(shè)、人力資源管理團(tuán)隊(duì)配置與培養(yǎng)等。
3、人力資源規(guī)劃:
基于公司戰(zhàn)略需要,對(duì)公司人力資源管理進(jìn)行重新定位與設(shè)計(jì),包括但不僅限于人力資源規(guī)劃(現(xiàn)狀評(píng)估、總體規(guī)劃、管理體系規(guī)劃、實(shí)施保障與行動(dòng)計(jì)劃等)、人力資源管控(戰(zhàn)略定位、管控模式、核心界面、管控流程、關(guān)鍵機(jī)制等)。
4、招聘配置體系建設(shè):
依據(jù)公司發(fā)展對(duì)人才發(fā)展要求,幫助企業(yè)建立端到端的人才“進(jìn)入-配置-退出”機(jī)制,其中重點(diǎn)關(guān)注核心崗位和核心人才的配置優(yōu)化,服務(wù)內(nèi)容包括但僅限于:招聘制度流程梳理、內(nèi)部競(jìng)聘實(shí)施方案、校園招聘實(shí)施方案、干部標(biāo)準(zhǔn)與選用體系、核心用人機(jī)制設(shè)計(jì)等。主要成果為《企業(yè)招聘管理手冊(cè)》、《企業(yè)招聘實(shí)施方案》、《企業(yè)人才配置管理手冊(cè)》。
5、薪酬福利體系建設(shè):
依據(jù)公司薪酬福利現(xiàn)狀,制定薪酬福利策略,建立3P1M薪酬服務(wù)力體系,提升薪酬福利的外部競(jìng)爭(zhēng)性和內(nèi)部公平性,服務(wù)內(nèi)容包括但不僅限于:薪酬福利診斷分析(內(nèi)部分析、外部調(diào)查)、薪酬體系設(shè)計(jì)(薪酬策略、崗位價(jià)值評(píng)估、薪酬結(jié)構(gòu)與水平、薪酬套算與差異處理、薪酬管理制度)、福利體系設(shè)計(jì)優(yōu)化(法定福利、公司福利、福利管理制度)。主要成果為:《企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)方案》、《企業(yè)薪酬管理手冊(cè)》、《企業(yè)福利管理手冊(cè)》。
6、績(jī)效激勵(lì)體系建設(shè):
依據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略,建立多元化績(jī)效激勵(lì)約束體系,建立并完善績(jī)效管理閉環(huán),促進(jìn)組織和個(gè)體目標(biāo)達(dá)成。服務(wù)內(nèi)容包括但不僅限于:績(jī)效管理模式構(gòu)建(考核對(duì)象、考核工具、考核周期、考核主體、考核方式、考核規(guī)則)、績(jī)效考核體系構(gòu)建與實(shí)施方案(戰(zhàn)略目標(biāo)分解、績(jī)效考核指標(biāo)庫(kù)、績(jī)效考核實(shí)施方案)、績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用、常態(tài)化績(jī)效管理機(jī)制建設(shè)、多元化激勵(lì)體系設(shè)計(jì)(“八定”激勵(lì)模式、股權(quán)激勵(lì)、超額提成、專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)、項(xiàng)目跟投)等。主要成果為《企業(yè)績(jī)效考核實(shí)施方案》、《企業(yè)績(jī)效管理手冊(cè)》、《企業(yè)多元化激勵(lì)實(shí)施方案》。
7、培訓(xùn)發(fā)展體系:
依據(jù)公司發(fā)展需要,結(jié)合崗位和員工需求,建立人才培養(yǎng)發(fā)展機(jī)制,提高人崗適配水平。服務(wù)內(nèi)容包括但不見(jiàn)限于:培訓(xùn)需求調(diào)查、培訓(xùn)課程體系建設(shè)、培訓(xùn)師資洗建設(shè)、培訓(xùn)運(yùn)營(yíng)體系建設(shè)、員工職業(yè)發(fā)展體系建設(shè)、后備干部與專項(xiàng)培養(yǎng)方案等。主要成果為《企業(yè)培訓(xùn)實(shí)施方案》、《企業(yè)培訓(xùn)管理手冊(cè)》、《企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展與干部培養(yǎng)手冊(cè)》。
8、素質(zhì)建模與人才盤(pán)點(diǎn):
通過(guò)戰(zhàn)略導(dǎo)向、標(biāo)桿研究行為事件訪談等方法構(gòu)建崗位能力素質(zhì)模型,設(shè)計(jì)人才盤(pán)點(diǎn)工具和方法(行為風(fēng)格、行為風(fēng)險(xiǎn)、素質(zhì)潛能、能力現(xiàn)狀),形成人才盤(pán)點(diǎn)方案并組織實(shí)施,對(duì)人才盤(pán)點(diǎn)結(jié)果進(jìn)行分析和報(bào)告撰寫(xiě),并對(duì)盤(pán)點(diǎn)結(jié)果應(yīng)用和個(gè)人職業(yè)發(fā)展提供專業(yè)建議。
企業(yè)痛點(diǎn)
企業(yè)人力資源管理的痛點(diǎn)通常表現(xiàn)在如下幾個(gè)方面:
1、人力資源規(guī)劃
人力資源規(guī)劃規(guī)劃不清晰、目標(biāo)不明確,不知道企業(yè)未來(lái)需要什么樣的人才,以及需要多少;
人力資源規(guī)劃不能隨著環(huán)境的變化而快速調(diào)整,缺乏針對(duì)性和可操作性;
人力資源規(guī)劃中缺乏溝通與協(xié)作,缺乏落地性與全局性;
缺乏人力資源管理的專門(mén)人才,在制定人力資源規(guī)劃中無(wú)章可循。
2、人才招聘與甄選
人才招聘缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃,無(wú)科學(xué)合理的規(guī)范流程;
對(duì)所招聘崗位認(rèn)識(shí)不清晰,招聘標(biāo)準(zhǔn)不合理,招聘手段不科學(xué);
招聘人員及招聘隊(duì)伍不專業(yè);
招聘面試安排不合理,缺乏必要、有效的測(cè)試,人才甄選效果不佳;
招聘渠道狹窄。
3、薪酬福利與激勵(lì)
薪酬總額控制與企業(yè)效益兼顧的挑戰(zhàn);
薪酬管理與專業(yè)化程度提升的挑戰(zhàn);
薪酬內(nèi)部公平性沒(méi)有體現(xiàn);
薪酬結(jié)構(gòu)不合理,缺乏業(yè)績(jī)拉動(dòng);
薪酬機(jī)制不透明,缺乏激勵(lì)性;
薪酬調(diào)整“拍腦袋”;
新人比老員工薪酬高的薪酬“倒掛”現(xiàn)象。
4、績(jī)效與目標(biāo)管理
個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)割裂;
人力資源管理缺少公平公正的有效抓手,發(fā)獎(jiǎng)金、晉升無(wú)有效依據(jù);
管理者人盯人模式,浪費(fèi)了大量精力;
缺乏對(duì)價(jià)值貢獻(xiàn)的準(zhǔn)確識(shí)別的機(jī)制與能力;
考核感覺(jué)就是大鍋飯,你好我好大家好;
每年大家考核都是一百分,但是公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)卻完成不了,連年虧損。
5、人才測(cè)評(píng)與使用
組織對(duì)高績(jī)效人才能力認(rèn)知不清;
評(píng)價(jià)人才的標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一;
人才盤(pán)點(diǎn)無(wú)據(jù)可依;
組織缺乏合理的能力構(gòu)建計(jì)劃;
企業(yè)當(dāng)下及未來(lái)需要什么樣人不清晰;
現(xiàn)在人員的能力適配性和成長(zhǎng)性、未來(lái)的發(fā)展空間不明確,不清楚如何讓人才發(fā)展跟得上組織發(fā)展。
6、晉升與發(fā)展通道
領(lǐng)導(dǎo)心里有桿晉升秤,但員工都覺(jué)得不公,晉升標(biāo)準(zhǔn)模糊不清;
員工看不到前進(jìn)的希望,缺失成長(zhǎng)斗志;
企業(yè)只有一條管理通道,萬(wàn)軍爭(zhēng)一將位;
有能力的人不愿意擔(dān)任管理職位,但企業(yè)也沒(méi)有合適的位置;
優(yōu)秀人才因?yàn)闆](méi)有合適的晉升職位而得不到晉升,只能慢慢“熬”到有職位空缺,打擊了優(yōu)秀人才的積極性。
7、人力資源建設(shè)
人力資源基礎(chǔ)薄弱,處在人事管理階段,多沉浸在人事事務(wù)性工作中;
人力資源制度、流程不完善,各項(xiàng)人力資源管理工作執(zhí)行不規(guī)范;
人力資源隊(duì)伍專業(yè)性缺失,無(wú)法提升公司人力資源水平;
人力資源與業(yè)務(wù)口黏性弱,服務(wù)及管理的實(shí)踐性不足。
項(xiàng)目?jī)r(jià)值
1、薪酬及激勵(lì)體系優(yōu)化
解決薪酬公平性及競(jìng)爭(zhēng)性;
保證定薪、調(diào)薪的合理性與規(guī)范性,強(qiáng)化員工對(duì)企業(yè)薪酬制定的信任感和認(rèn)同感;
薪酬與績(jī)效考核、晉升配套實(shí)施,讓員工有“盼頭”,激活員工;
宣導(dǎo)、植入企業(yè)策略及薪酬管理理念。
2、績(jī)效及目標(biāo)管理體系優(yōu)化
確保公司將短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)相聯(lián)系;
確保個(gè)人目標(biāo)與部門(mén)目標(biāo)相聯(lián)系,部門(mén)目標(biāo)與公司目標(biāo)相聯(lián)系,整合所有人員的力量;
不斷提升公司的核心能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);
不斷提升個(gè)人績(jī)效和公司績(jī)效,保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
3、晉升及發(fā)展通道體系搭建
讓員工清晰職業(yè)發(fā)展方向,激發(fā)員工成長(zhǎng)熱情;
有利于企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)與后備人才培養(yǎng),防止人才斷檔;
有利于員工個(gè)人能力的培養(yǎng)、工作興趣的提升,滿足員工發(fā)展需要。
4、人才測(cè)評(píng)與人才盤(pán)點(diǎn)
讓人員的配置、選拔、任用、培訓(xùn)、晉升等有據(jù)可依,避免盲目主觀;
發(fā)現(xiàn)人才創(chuàng)造高績(jī)效的邏輯;
定制化導(dǎo)入符合企業(yè)需求的人才標(biāo)準(zhǔn)及人才測(cè)評(píng);
強(qiáng)化員工與企業(yè)的鏈接與黏性,堅(jiān)固人才基石。
實(shí)施流程
(一)、薪酬及激勵(lì)體系優(yōu)化

項(xiàng)目實(shí)施周期通常為2-4個(gè)月,包含以下步驟:
1、設(shè)計(jì)薪酬模式
薪酬管理模式主要有計(jì)件工資制、崗位工資制、能力工資制、績(jī)效工資制、提成工資制、薪點(diǎn)工資制及年薪制等。
2、崗位價(jià)值評(píng)估
為了科學(xué)合理確定各崗位的相對(duì)價(jià)值,確保企業(yè)分配機(jī)制的內(nèi)部公平性,應(yīng)用崗位價(jià)值評(píng)估模型,對(duì)企業(yè)各崗位進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)。
3、薪酬體系搭建
基于崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果,搭建職級(jí)體系,從而結(jié)合外部薪酬數(shù)據(jù),構(gòu)建薪酬體系。
4、薪酬測(cè)算及套改
將所有崗位基于既定規(guī)則,套入新的薪酬體系中,并測(cè)算薪酬總額后,經(jīng)多輪溝通與調(diào)整,確定套改方案。
5、薪酬管理制度設(shè)計(jì)
為企業(yè)量身定制薪酬管理制度,包括設(shè)計(jì)原則、適用范圍、薪酬模式、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬核算、薪酬調(diào)整等內(nèi)容。
6、薪酬體系優(yōu)化說(shuō)明及運(yùn)行輔導(dǎo)
對(duì)薪酬體系優(yōu)化的原理、原則、過(guò)程與結(jié)果進(jìn)行說(shuō)明,并輔導(dǎo)薪酬體系在企業(yè)的運(yùn)行及落地實(shí)施。
(二)、績(jī)效及目標(biāo)管理體系優(yōu)化

項(xiàng)目實(shí)施周期通常為2-6個(gè)月,包含以下步驟:
1、績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)
績(jī)效指標(biāo)體系包括績(jī)效指標(biāo)、績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)值等,設(shè)計(jì)步驟主要有:
溝通、確認(rèn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,澄清企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。
應(yīng)用績(jī)效工具方法,對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解,工具方法包括BSC、KPI、研討法、專家法等。
確定績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)值,并通過(guò)歷史數(shù)據(jù)檢驗(yàn)、標(biāo)桿研究、指標(biāo)選取原則等,檢視指標(biāo)的適宜性。
2、績(jī)效考核規(guī)則設(shè)計(jì)
明確考核主體、考核對(duì)象、考核關(guān)系、考核周期、考核權(quán)限、績(jī)效數(shù)據(jù)來(lái)源等內(nèi)容,構(gòu)建績(jī)效考核規(guī)則。
3、績(jī)效管理制度設(shè)計(jì)
為企業(yè)量身定制績(jī)效管理制度,包括設(shè)計(jì)原則、適用范圍、績(jī)效目標(biāo)、績(jī)效考核規(guī)則、績(jī)效考核工具等內(nèi)容,尤其需特別強(qiáng)調(diào)績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效應(yīng)用等績(jī)效管理動(dòng)作。
4、績(jī)效體系優(yōu)化說(shuō)明、試運(yùn)行及運(yùn)行輔導(dǎo)
對(duì)績(jī)效體系優(yōu)化的原理、過(guò)程與結(jié)果進(jìn)行說(shuō)明,監(jiān)控績(jī)效體系試運(yùn)行過(guò)程與結(jié)果,視情調(diào)整或修正,并輔導(dǎo)績(jī)效體系在企業(yè)的運(yùn)行及落地實(shí)施。
(三)、晉升及發(fā)展通道體系搭建

項(xiàng)目實(shí)施周期通常為2-4個(gè)月,包含以下步驟:
1、職位梳理及序列設(shè)計(jì)
基于企業(yè)的組織架構(gòu),根據(jù)工作性質(zhì)、職責(zé)和知識(shí)、技能要求等,劃分職類、職種與職層。
2、晉升通道及任職資格標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)
基于崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū),明確職級(jí)數(shù),分析職級(jí)差異,概括行為要素,梳理知識(shí)技能、工作經(jīng)驗(yàn)及資格要求,明確任職資格標(biāo)準(zhǔn)。
3、晉升認(rèn)證體系設(shè)計(jì)
編制任職資格評(píng)審與認(rèn)證原則,明確任職資格評(píng)審與認(rèn)證管理機(jī)構(gòu)、職責(zé)分工與工作流程,設(shè)計(jì)任職資格鑒定方式與工具。
4、晉升及發(fā)展通道體系說(shuō)明及運(yùn)行輔導(dǎo)
對(duì)晉升及發(fā)展通道體系的原理、設(shè)計(jì)過(guò)程與具體內(nèi)容等進(jìn)行說(shuō)明,并輔導(dǎo)晉升及發(fā)展通道體系在企業(yè)的運(yùn)行及落地實(shí)施。
(四)、人才測(cè)評(píng)與人才盤(pán)點(diǎn)

項(xiàng)目實(shí)施周期通常為2-4個(gè)月,包含以下步驟:
1、人才建模(勝任力模型/素質(zhì)能力模型構(gòu)建)
從戰(zhàn)略、文化、績(jī)優(yōu)行為表現(xiàn)等多層面,提取人才標(biāo)準(zhǔn)參考信息,并結(jié)合外部標(biāo)桿做驗(yàn)證、補(bǔ)充,構(gòu)建企業(yè)所需人才的關(guān)鍵素質(zhì)能力項(xiàng)及各分級(jí)行為標(biāo)準(zhǔn),構(gòu)建人才標(biāo)準(zhǔn)。
2、人才測(cè)評(píng)
應(yīng)用人才測(cè)評(píng)工具,基于人才標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行人員測(cè)評(píng),并應(yīng)用性格測(cè)評(píng)工具對(duì)結(jié)果進(jìn)行補(bǔ)充及對(duì)比驗(yàn)證。
3、人才盤(pán)點(diǎn)校準(zhǔn)
組織人才盤(pán)點(diǎn)校準(zhǔn)會(huì),指導(dǎo)管理者對(duì)人才測(cè)評(píng)結(jié)果進(jìn)行事實(shí)與信息補(bǔ)充,并對(duì)測(cè)評(píng)結(jié)果進(jìn)行修正與完善。
4、人才盤(pán)點(diǎn)報(bào)告輸出及盤(pán)點(diǎn)結(jié)果應(yīng)用說(shuō)明
編制輸出組織層面、個(gè)人層面的人才盤(pán)點(diǎn)報(bào)告,在管理層做說(shuō)明宣貫,并對(duì)盤(pán)點(diǎn)結(jié)果后續(xù)應(yīng)用進(jìn)行說(shuō)明與指導(dǎo)。
交付成果
(一)、薪酬及激勵(lì)體系優(yōu)化
預(yù)期交付成果主要有四項(xiàng):
《薪酬薪級(jí)薪檔表》
《薪酬管理制度》
(二)、績(jī)效及目標(biāo)管理體系優(yōu)化
預(yù)期交付成果主要有兩項(xiàng):
《績(jī)效指標(biāo)庫(kù)》
《績(jī)效管理制度》
(三)、晉升及發(fā)展通道體系搭建
預(yù)期交付成果主要有三項(xiàng):
《職業(yè)發(fā)展管理辦法》
《各層級(jí)的晉升標(biāo)準(zhǔn)》
《晉升管理流程(認(rèn)證程序)》
(四)、人才測(cè)評(píng)與人才盤(pán)點(diǎn)
預(yù)期交付成果主要有三項(xiàng):
《能力素質(zhì)模型/勝任力模型》
《個(gè)人盤(pán)點(diǎn)報(bào)告》
新易咨詢?nèi)诤稀皷|方管理哲學(xué),現(xiàn)代管理學(xué),成功管理實(shí)踐”三位一體?!爸袑W(xué)為體,西學(xué)為用”,依托多業(yè)態(tài)的中國(guó)百?gòu)?qiáng)企業(yè)管理實(shí)踐基地,協(xié)同近百位管理專家與咨詢顧問(wèn)團(tuán)隊(duì),以自身卓越的咨詢實(shí)戰(zhàn)能力,為企業(yè)戰(zhàn)略梳理、組織運(yùn)營(yíng)、精益管理、市場(chǎng)營(yíng)銷、人力資源、領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力等提供全套解決方案及落地咨詢,致力于中國(guó)成長(zhǎng)型企業(yè)的持續(xù)盈利!
客戶見(jiàn)證