項(xiàng)目概述
現(xiàn)階段企業(yè)中許多業(yè)務(wù)單元無法有效協(xié)同,各職能因工作價(jià)值、目標(biāo)存有差異,導(dǎo)致協(xié)同業(yè)績不佳、浪費(fèi)資源,錯(cuò)失戰(zhàn)略機(jī)會,最后各部門價(jià)值之和總小于組織預(yù)期價(jià)值。
組織變革是組織在面對新機(jī)遇或者新挑戰(zhàn)時(shí),所做出的調(diào)整與改善,當(dāng)組織的外部或內(nèi)部環(huán)境變化時(shí),組織通過調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、流程、文化等方面的改變,以適應(yīng)新的環(huán)境和需求。組織變革的目標(biāo)依據(jù)階段不同從“活下去”、“更好的活”、“活得體面”不斷交替轉(zhuǎn)變。組織變革通常是由組織內(nèi)部的高層領(lǐng)導(dǎo)發(fā)起和推動的,目標(biāo)是提高組織的效率、創(chuàng)新能力和競爭力。組織變革需要全員參與和支持,同時(shí)需要制定詳細(xì)的變革計(jì)劃和實(shí)施方案,以確保變革的順利進(jìn)行,取得預(yù)期成果。
新易咨詢推動的組織變革是優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)與管理運(yùn)作已達(dá)成組織在行業(yè)中的競爭力提升,也是企業(yè)想更大提升或避免快速下降的必要手段,其重要價(jià)值之一就是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)下的組織協(xié)同,實(shí)現(xiàn)1+1>2。
企業(yè)痛點(diǎn)
1、公司層面
(1)橫向切分過細(xì),縱向?qū)蛹夁^多,審批程序過多,小企業(yè)犯大企業(yè)??;
(2)組織機(jī)構(gòu)臃腫,部門墻讓信息不暢,協(xié)同困難;
(3)組織明顯缺失或者需要增強(qiáng)某職能,有的工作沒人承擔(dān)及負(fù)責(zé);
(4)組織中管理邊界不明確,職能分工不清晰。
2、部門層面
(1)部門的目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)不是一個(gè)主線或與戰(zhàn)略導(dǎo)向背道而馳,顧忌了部門利益卻丟失了組織效益;
(2)與其他部門的分工協(xié)作不清晰,不清楚本部門的定位與奮斗方向;
(3)工作目標(biāo)越來越多,工作任務(wù)越來越重,部門到底需要配置多少崗位、多少人員能夠保證工作有效性及人力成本可控,這個(gè)問題沒有答案。
3、HR層面
(1)從HR視角無法提出對部門職能、崗位職責(zé)優(yōu)化的建議,HR的價(jià)值及存在感薄弱;
(2)各部門持續(xù)提出用人需求,造成人力成本持續(xù)增加,同時(shí)企業(yè)效率卻沒有提升,減員增效的組織目標(biāo)始終無法達(dá)成;
(3)很多部門都存在因人設(shè)崗、人浮于事的情況,且不自知或無解決方案。
4、員工層面
(1)不清楚自己的責(zé)任范圍;
(2)不清楚如何開展自己的工作;
(3)不清楚自己的工作標(biāo)準(zhǔn)是什么;
(4)不清楚將如何改進(jìn)自己的工作。
項(xiàng)目價(jià)值
1、對員工
(1)把合適的人放在合適的崗位上,最大程度的發(fā)揮員工的能力,激發(fā)員工工作動力;
(2)明晰的崗位要求和任職資格利于員工的自我成長,讓員工清晰培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展的方向,激發(fā)員工成長熱情。
2、對部門
(1)人盡其才,才盡其用,通過提升員工工作效率,提升組織工作效率;
(2)人員的配置、選拔、使用、培訓(xùn)、晉升均有據(jù)可依,不再盲目主觀。
3、對企業(yè)
(1)合理配置員工,避免企業(yè)規(guī)模發(fā)展后機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、溝通不暢、效率低下等毛病,在規(guī)模和效率之間取得良好的平衡;
(2)強(qiáng)化職能分工與協(xié)作,形成合力;
(3)完善組織功能,助力戰(zhàn)略落地。
實(shí)施流程
1、組織診斷
旨在發(fā)現(xiàn)當(dāng)下組織管理中存在的問題,如:
(1)是否存在組織關(guān)鍵職能發(fā)揮不充分的問題?
(2)是否存在因人設(shè)崗或者崗位人員缺乏、跨部門從事不相關(guān)崗位的現(xiàn)象?
(3)是否存在部門設(shè)置不合理,管理層級混亂的現(xiàn)象?
(4)......
2、明確企業(yè)戰(zhàn)略
組織是承接企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵支撐,在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)之前,企業(yè)需要對戰(zhàn)略進(jìn)行認(rèn)真的思考。
3、確立組織設(shè)計(jì)的基本原則
在進(jìn)行正式的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)之前,需要確定基本原則。主要包括企業(yè)任務(wù)目標(biāo)導(dǎo)向原則、有利于分工協(xié)作原則、集分權(quán)適度原則、責(zé)權(quán)利結(jié)合原則、有效幅度原則和精干高效原則等。
4、組織的主要工作分析
組織結(jié)構(gòu)實(shí)際上是企業(yè)經(jīng)營工作分解到各個(gè)機(jī)構(gòu)、各個(gè)員工身上的結(jié)果。企業(yè)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的時(shí)候理應(yīng)進(jìn)行整個(gè)企業(yè)的工作分析,在此階段要明確企業(yè)戰(zhàn)略及主要工作是什么?
5、部門的合理劃分
部門劃分的主要要素有:職能、產(chǎn)品或業(yè)務(wù)、區(qū)域、客戶、產(chǎn)線、利潤中心等。
在部門劃分的過程中,要明確各部門的責(zé)任、權(quán)力、工作范圍的過程,明確各部門的責(zé)任、權(quán)力、工作范圍,以避免成績爭著搶、問題沒人管。在流程過程中,保證各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動的獨(dú)立性、操作性,即某一個(gè)活動能夠體現(xiàn)在部門職能中,而且是獨(dú)立的、不被分解的、可操作的,避免部門與部門之間職能重復(fù)、交叉或脫節(jié)。
6、崗位的合理劃分
崗位設(shè)置的依據(jù),是對管理職能、業(yè)務(wù)流程和工藝設(shè)備要求的合理分工。崗位的范圍既應(yīng)設(shè)計(jì)得足夠大,以強(qiáng)化責(zé)任,減少協(xié)調(diào)和提高任職的挑戰(zhàn)性與成就感;還需保證權(quán)限集中,對設(shè)立崗位的目的、工作范圍、隸屬關(guān)系、職責(zé)和職權(quán),以及基礎(chǔ)任職資格做出明確規(guī)定。
7、組織體系優(yōu)化說明及運(yùn)行輔導(dǎo)
對組織體系優(yōu)化的原理、原則、過程與結(jié)果進(jìn)行說明,并輔導(dǎo)組織體系在企業(yè)的運(yùn)行及落地實(shí)施。
交付成果
預(yù)期交付成果主要有四項(xiàng):
(1)《組織優(yōu)化報(bào)告/方案》
(2)《組織架構(gòu)圖》
(3)《部門職責(zé)說明書》
(4)《崗位職責(zé)說明書》
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